La planification centrale dans le système de santé : une approche obsolète | 6 mars 2017

Date de publication : 6 mars 2017

La planification centrale dans le système de santé : une approche obsolète

Yanick Labrie, porte-parole du CEPSEM, Conseil des entreprises privées en santé et mieux-être*

 

La population est de plus en plus insatisfaite des décisions gouvernementales en matière de services de santé qui se prennent centralement à Québec, sans égards aux spécificités régionales. On a pu constater des levées de boucliers récemment dans plusieurs villes de la province, notamment à Matane, Nicolet, Plessisville et Sorel-Tracy, en lien avec l’incapacité croissante du gouvernement d’adapter l’offre des services de santé aux besoins locaux.

Un système de santé et de services sociaux est beaucoup trop complexe pour être planifié et administré de façon centralisée, comme c’est le cas ici depuis longtemps. Il suffit de constater à quel point le Québec traîne la patte par rapport aux autres pays développés en matière de délais d’attente pour se convaincre que la planification centrale est un échec. Selon la plus récente enquête internationale du Commonwealth Fund, le Québec arrive encore bon dernier au chapitre des temps d’attente en santé parmi une douzaine de nations industrialisées.

Cette approche dirigiste (top-down) est également à contre-courant de la tendance observée dans la vaste majorité des autres pays, notamment en Europe. Ces derniers ont opté pour une approche décentralisée, qui repose sur la notion que les gestionnaires et les autres acteurs sur le terrain sont les mieux placés pour connaître les besoins des patients dans leur milieu et les meilleurs moyens de les combler efficacement.

Le Royaume-Uni offre une leçon éloquente à cet égard. Dans les années 1980 et 1990, le pays était considéré le cancre de l’Europe pour ce qui est des problèmes d’accès au réseau de la santé. À l’image de la situation en vigueur au Québec, la population semblait résignée au long délai d’attente avant de recevoir un traitement. Les reportages faisant état des défaillances et de la lourdeur de la bureaucratie du système public étaient monnaie courante.

Au début des années 2000, le contrôle gouvernemental sur les hôpitaux publics est passé dans le tordeur. Les hôpitaux sont devenus pour la plupart des organisations entièrement autonomes, transparentes et imputables vis-à-vis des populations desservies. Ce n’est pas le ministère de la Santé qui détermine désormais quels services seront offerts par les établissements et comment ils le seront. Les décideurs politiques n’interviennent plus dans la gestion et les affaires courantes des hôpitaux britanniques. Le ministère établit les grands principes du système de santé, s’occupe du financement, mais laissent les gestionnaires du réseau libres de déterminer les moyens les plus efficaces de répondre aux besoins de la population.

Des changements similaires ont été introduits en Allemagne, au Danemark, en Italie, en Espagne et en Suède, où des organisations hospitalières novatrices indépendantes ont aussi été créées. Non seulement a-t-on décentralisé la gestion (vers des paliers régionaux et municipaux), mais on a aussi mis en place des règles uniformes pour tous les types de fournisseurs, qu’ils soient publics ou privés, et favorisé la liberté de choix des patients. Sans surprise, l’accès et la qualité des services offerts à sa population se sont nettement améliorés dans plusieurs de ces pays.

Faire confiance aux acteurs sur le terrain

Nous vivons à l’ère des changements technologiques rapides, où les capacités de personnaliser les traitements s’accroissent de plus en plus et les demandes des patients en ce sens se font de plus en plus pressantes. Ces changements nécessitent un pouvoir d’adaptation et d’innovation qu’une approche centralisatrice et dirigiste ne permet pas. Voilà des raisons de plus qui justifient d’entreprendre un virage vers une plus grande décentralisation du système de santé, en s’inspirant de ce qu’ont fait avec succès plusieurs pays d’Europe.

Les gestionnaires qu’on a nommés à la tête des organisations hospitalières et des CIUSSS ont toutes les compétences requises pour effectuer efficacement le travail qui leur incombe. Il est grand temps de faire confiance à ces acteurs clés du réseau, de leur confier davantage d’autonomie décisionnelle pour répondre aux besoins locaux, tout en les rendant imputables de leurs actions.

À propos de Yannick Labrie Yanick Labrie est économiste et consultant en politiques publiques. Il est également chercheur associé au Canadian Health Policy Institute de Toronto et Senior fellow de l’Institut Fraser de Vancouver. Biographie